Jak wiedzieć więcej? Feedback.

Od małego świat przyzwyczaja nas do rywalizacji i sekretów. Często nie dzielimy się swoją wiedzą, w obawie przed tym, że ktoś może okazać się lepszy, a gdy już ktoś wypowiada w naszym kierunku słowa krytyki – bronimy się i podnosimy gardę. Jednak działalność w jednym zespole, w jednej organizacji, lub związek między ludzki nie jest grą w Pokera. Razem pracujemy na wspólny cel, który łatwiej jest osiągnąć, gdy znamy nawzajem swoje karty. Zgrabnie przedstawia to “Okno Johari”, czyli sposób przedstawienia percepcji własnej osoby i otaczającej rzeczywistości za pomocą czterech obszarów:

Johari

  • Arena – to, co wiesz zarówno Ty, jak i inni. Na bazie tego możemy budować wzajemne porozumienie.
  • Ślepa plamka – te aspekty, których nie zauważasz, ale wiedzą o nich inni. Jak je poznać? Dostając od innych wiadomości zwrotne.
  • Obszar ukryty – Twoje sekrety. Pozostali ludzie ich nie znają, z czego mogą wynikać nieporozumienia.
  • Obszar nieznany – czyli coś, czego (jeszcze) nikt nie wie.

Dla całej grupy korzystnym jest mieć jak najszerszą otwartą Arenę – wtedy znamy nawzajem swoje mocne strony i słabości, znamy poglądy innych i możemy podejmować świadome decyzje oparte o tę wiedzę. Dwa sposoby powiększenia tego obszaru to dzielenie się z innymi osobami swoimi informacjami, oraz słuchanie wiadomości zwrotnej (feedbacku). Dzisiaj będziemy mówić o tym, jak najlepiej dawać i otrzymywać feedback dla wspólnej korzyści.

Dawanie feedbacku

Wiele osób zna klasyczną wręcz technikę feedbacku “na kanapkę”: dodanie komplementu lub miłego akcentu przed i po brutalnej prawdzie, np. “Dobrze się czuję w Twoim zespole, ostatnie spotkanie było stratą czasu i nic nie zrobiliśmy, dobrze, że przynajmniej kawę dostaliśmy dobrą”.

Czasem jest to użyteczna technika aby “zamaskować” feedback, kiedy nie wiemy, jak druga osoba zareaguje. Nie jest jednak szczególnie wyrafinowana i stać nas na więcej! Aby dać na prawdę konstruktywny feedback, potrzeba trochę więcej precyzji i informacji.

BIO (od ang. Behavior Impression Opportunity) – uwzględniamy konkretne Zachowanie, to jakie powoduje w nas osobiste Odczucie, po czym wskazujemy Okazję do poprawy. Na przykład: “Kiedy prowadziłeś spotkanie zespołu i wciąż odbiegaliśmy od tematu, miałem wrażenie, że nie panujesz nad grupą i że tracimy bez sensu czas. Proponuję, żebyś następnym razem podał na początku plan spotkania i odkładał wszystkie dyskusje na koniec.”

Co tutaj się stało? Podaliśmy konkretną sytuację, w której zauważamy problem. Podaliśmy nasze osobiste odczucia, nie twierdząc, że mamy absolutną rację (może spotkanie nie było stratą czasu dla innych, ale dla mnie osobiście nie spełniło oczekiwań). Podaliśmy w końcu naszą propozycję, jak sobie z tym problemem poradzić. Odbiorca teraz może podjąć decyzję czy i jak zmienić sposób prowadzenia spotkań.

DESC (od ang. Description Effect Solution Consequences) – bardziej zaawansowany model, którym możemy jeszcze precyzyjniej doradzić komuś najlepsze rozwiązanie. Zaczynamy od Opisu sytuacji, podajemy Efekt, jaki ma ona na nas i innych osobach, doradzamy Rozwiązanie i mówimy, jakie mogą być Konsekwencje zastosowania lub niezastosowania feedbacku. Trzymając się przykładu ze spotkaniem: “Na ostatnim spotkaniu co chwila odbiegaliśmy od tematu i nie poruszyliśmy kilku istotnych spraw. Przez to nie dowiedziałem się wystarczająco dużo na temat szczegółów naszej strategii i nie czuję się gotowy na rozmowę z klientem. Następnym razem określmy dokładny plan spotkania i trzymajmy się niego, a Ty pilnuj porządku – pozwoli nam to lepiej wykorzystać ten czas. Przy aktualnym podejściu nasza komunikacja powoduje sporo nieporozumień.”

Nie jest łatwo dać taki feedback, ale korzyści dla obu stron są ogromne. Rozmawiamy o konkretach, wspólnym dobru zespołu, ale nie zapominając, że każdy z nas jest człowiekiem i może nie być niektórych rzeczy świadomym.

Otrzymywanie feedbacku

A więc przeprowadziłem swoje pierwsze spotkanie i chyba wyszło kiepsko, bo ludzie mówią, że stracili czas i że nie dowiedzieli się tego, czego potrzebowali. Cóż zrobić? Może powiem im zgodnie z prawdą, że pierwsze spotkanie chciałem zrobić luźne, integracyjne i że konkretny plan nie był przygotowany? Albo powiedzieć, że to ich wina, że nie pokierowali go we właściwą stronę? Albo…

Tak działa typowo nasz mózg, gdy słyszymy negatywny feedback. Włączają się mechanizmy obronne, staramy się znaleźć usprawiedliwienie, czujemy, że inni nas nie rozumieją. To są naturalne odruchy, ale warto się nauczyć nad nimi panować. W końcu feedback nie jest najprawdziwszą, nieomylną wersją rzeczywistości, o którą należy się kłócić. Feedback jest osobistym odczuciem pewnej osoby – oznacza, że ta osoba w tym momencie w taki sposób zrozumiała sytuację, miała swoje oczekiwania, a rzeczywistość okazała się inna. Feedback to prezent! To coś, co pozwala nam spojrzeć na sytuację przez dodatkową parę oczu po drugiej stronie.

Jak więc przyjąć feedback? To proste! Nie broń się, ani nie tłumacz. Dopytaj się o szczegóły, poproś o radę, jak można sytuację poprawić. Podziękuj ładnie za swój feedbackowy prezent. Możliwe, że następnym razem zastosujesz się do rad. Albo i nie. Ale przynajmniej teraz już wiesz, co sądzą inni.